Indicadores clave de rendimiento que importan: cómo impulsar el crecimiento de las marcas de moda de lujo en el comercio electrónico

Evaluación de la contribución de comercio electrónico Para un negocio minorista cumple dos funciones fundamentales: define la P&L del comercio electrónico segmento y da forma al desarrollo de una estrategia digital que se alinea con los objetivos generales de la empresa.
Once a unified vision is in place across the organization, the next step is to establish clear objectives and select the most relevant Key Performance Indicators (KPI). These KPIs allow companies to track whether strategic decisions are leading to measurable improvements in line with business goals.

En el caso de las marcas de moda de lujo, los KPI tradicionales del comercio electrónico (como la tasa de añadidos al carrito, la tasa de conversión y los ingresos digitales) suelen adaptarse a partir de modelos transaccionales. Este marco de KPI funciona muy bien para las empresas que se basan en el comercio electrónico. Por ejemplo, Amazon se basa en la venta de productos físicos, pero su negocio se basa fundamentalmente en el comercio electrónico, con KPI centrados en las transacciones en línea. Por otro lado, plataformas como Udemy y Epic Games, que venden productos digitales como cursos y juegos, dependen completamente de las ventas en línea sin necesidad de inventario físico o logística.

Para marcas de moda como Zara o MyTheresa, donde la experiencia en la tienda es menos central o la presencia física es mínima, estos KPI también son efectivos.

Sin embargo, las marcas de lujo presentan un panorama más complejo. Para ellas, el comercio electrónico es solo una parte de una experiencia de marca integrada e inmersiva, y los KPI convencionales pueden no captar por completo la riqueza de las interacciones con los clientes, la percepción de la marca o la lealtad, elementos clave del éxito en el comercio minorista de alta gama.

ASPECTOS ÚNICOS DE LOS RECORRIDOS DEL CLIENTE

Varios factores determinan de forma única la experiencia del cliente en el sector del lujo. En primer lugar, la competencia entre las marcas de lujo es mucho menos intensa en comparación con el segmento del mercado masivo. Cuando un cliente elige un bolso específico de una marca, es poco probable que una experiencia en línea ligeramente inferior lo lleve a optar por otra marca. La barrera para cambiar de marca es mucho mayor que en los negocios transaccionales, donde las interacciones en línea fluidas suelen determinar la lealtad del cliente.

Además, las marcas de lujo han estado ancladas durante mucho tiempo en la experiencia en la tienda. No son negocios que prioricen la web ni que sólo estén disponibles en la web. El comercio electrónico se introdujo no para reemplazar sino para complementar su presencia física, mejorando el desempeño general en lugar de servir como canal de ventas principal.

También es esencial reconocer que estas marcas no venden productos digitales; sus productos físicos están pensados para ser parte de un viaje experiencial más amplio. La naturaleza de los artículos de lujo hace que el elemento presencial sea particularmente crucial. Los clientes quieren sentir la tela, admirar la artesanía y sumergirse en el ambiente de la marca. Estas interacciones táctiles son una parte vital del proceso de toma de decisiones, como probar un automóvil antes de comprarlo. En este contexto, una compra de lujo trasciende una simple transacción: se convierte en una experiencia emocional e inmersiva.

Una figura central en la creación de esta experiencia inmersiva es el asesor de clientes, cuyo papel se extiende mucho más allá de facilitar una compra. Al actuar como embajadores de la marca, los asesores de clientes son fundamentales para establecer relaciones significativas con los clientes, comprender sus preferencias únicas y brindar recomendaciones personalizadas. A través de una orientación atenta y experta, ayudan a transformar cada visita en una experiencia memorable, fomentando la lealtad y alentando las visitas repetidas. En el comercio minorista de lujo, la experiencia y la atención del asesor de clientes no son solo mejoras del servicio; son fundamentales para lograr un éxito duradero.

Por último, el elevado precio de los productos suele hacer que los clientes duden en comprar online sin probar primero el producto en persona. Quieren asegurarse de que aspectos clave como el tamaño, el color y el material cumplan con sus expectativas, y también quieren tener confianza en la calidad general y la sensación que transmite el artículo.

En conjunto, estos factores dejan claro que en la industria del lujo, las experiencias en línea y fuera de línea están profundamente entrelazadas, lo que dificulta evaluar el desempeño del comercio electrónico de forma aislada con KPI convencionales.

¿ES “COMERCIO ELECTRÓNICO” LA EXPRESIÓN CORRECTA?

Estas observaciones ponen de relieve que los clientes suelen preferir incluir una visita a la tienda como parte de su proceso de toma de decisiones de compra. Las marcas, a su vez, fomentan activamente esta idea dirigiendo a los clientes hacia la experiencia en la tienda, donde se pueden cultivar relaciones más profundas y duraderas, en lugar de priorizar una venta rápida en línea.

Los datos de transacciones subrayan la importancia de la interacción en la tienda: a pesar de ofrecer los mismos productos, las métricas como las unidades por transacción, el precio minorista unitario promedio y, en consecuencia, el valor promedio del pedido son sistemáticamente más altos en las tiendas, mientras que las tasas de devolución son más bajas. Esto resalta cómo los canales en línea y fuera de línea desempeñan roles distintos y complementarios, creando una experiencia de compra de lujo integrada y sin inconvenientes.

Dada la estrecha integración de las experiencias online y offline, vale la pena reconsiderar si el término “comercio electrónico” es el adecuado. Una descripción más adecuada podría ser “presencia online”, ya que los canales digitales en el comercio minorista de lujo tienen como objetivo complementar, en lugar de reemplazar, la experiencia inmersiva en la tienda que define a la marca.

CONSIDERACIONES SOBRE EL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Al volver a analizar los indicadores clave de rendimiento principales, resulta evidente por qué las métricas tradicionales centradas en Internet no logran captar toda la complejidad del ecosistema de las marcas de lujo. Si bien métricas como la tasa de adición al carrito, la tasa de conversión y los ingresos digitales aún pueden brindar información útil en ciertos contextos, no son adecuadas como métricas de “objetivo” para una estrategia que enfatiza la experiencia fuera de línea.

Un método bien considerado para optimizar el rendimiento del sistema es el método Toyota Kata, que se centra en evaluar el estado actual y realizar experimentos iterativos para avanzar gradualmente hacia las condiciones objetivo alineadas con la visión más amplia. El éxito de este método depende de un sistema de medición que capte las tendencias y garantice que los cambios avancen constantemente en la dirección correcta.

Tomemos el ejemplo de un coche de carreras: reducir el peso del coche puede parecer una victoria fácil para aumentar la velocidad, pero si el sistema de medición se centra únicamente en el peso como indicador principal de la velocidad, sustituir el motor por uno más pequeño puede considerarse una mejora. Sin embargo, esto podría dar como resultado un coche más lento debido a la reducción de potencia.

De manera similar, adoptar la tasa de conversión del comercio electrónico como una métrica de “estrella del norte” plantea el riesgo de optimizar para un máximo local. Mejorar la experiencia en línea podría desviar inadvertidamente la atención de las visitas a la tienda, lo que llevaría a una disminución del rendimiento general de la empresa. Si bien las métricas digitales mejoradas pueden alinearse con mejores resultados de la empresa en algunos casos, esto no está garantizado. Para usar una analogía geográfica adecuada, confiar en una métrica de este tipo es como navegar con una brújula que a veces apunta al norte y a veces no, difícilmente el tipo de herramienta en la que confiarías para guiar tu viaje.

ENVOLVIÉNDOLO

En esta etapa del debate, surge una pregunta crucial: si el trío tradicional de KPI no es suficiente, ¿cuál es la mejor alternativa? Lamentablemente, no hay una respuesta sencilla. El problema de los KPI convencionales es que intentan aislar el segmento digital, mientras que para las marcas de lujo, las experiencias online y offline están profundamente entrelazadas. Cualquier enfoque mejorado debe ofrecer una perspectiva holística, aunque esto inherentemente hace que dichos KPI sean más complejos de calcular que métricas sencillas como la tasa de adición al carrito en línea.

En el próximo artículo, analizaremos más a fondo el embudo de comercio electrónico y presentaremos nuevos indicadores que son más adecuados para un análisis integral.

La buena noticia es que, si bien la métrica de la estrella del norte debe ser holística, el plan de acción puede centrarse en áreas específicas. Sin embargo, para obtener resultados óptimos, es probable que la estrategia deba integrar acciones digitales, iniciativas en la tienda y una combinación de ambas.